I dati dell’osservatorio AGCOM 3/2022 confermano la persistenza del lungo inverno del mercato delle telecomunicazioni italiane. Nel primo semestre 2022 si registra infatti l’ennesima decrescita dei ricavi rispetto al medesimo periodo dell’anno precedente (-4,4%), decrescita che accomuna sia il mercato fisso che quello mobile (che decrescono rispettivamente del -5,4% e del – 3,2%).

La redditività operativa registra un calo addirittura maggiore (EBITDA: -12,4%) perfetta sintesi del perduto market power e della progressiva inelasticità dei costi operativi sui cui incidono anche le recenti spinte inflazionistiche (le Telco, ancorché non riconosciuto quando si tratta di indirizzare le misure compensative del caro energia, è uno dei settori industriali più energivori). 

Contemporaneamente la crescita dell’intensità degli investimenti è arrivata al livello record del 23,4% dei ricavi, spinta dall’imprescindibile aggiornamento tecnologico (5G, FTTH) e dalle crescite volumetriche (+186% incremento traffico download mobile 2022 vs 2019, + 93,7% incremento traffico download fix 2022 vs 2019).

Logica conseguenza di queste dinamiche è la grande sofferenza del tasso di ritorno degli investimenti, sofferenza che ha innescato le strategie di razionalizzazione delle infrastrutture che stanno riconfigurando la filiera produttiva del mercato italiano delle telecomunicazioni.

È chiaramente una crisi strutturale che ha molteplici fattori:

• il fallimentare processo di privatizzazione di Telecom Italia che ha privato il mercato di un leader di riferimento di dimensioni globali (cosa che non è accaduta nei paesi Europei che consideriamo per storia, cultura ed economia affini a noi: Spagna, Francia, Germania);
• politiche industriali miopi che non hanno creato le condizioni strutturali per una sostenibilità di lungo termine del settore (es. ri-frammentazione del mercato in occasione della fusione Wind – Tre, struttura dell’asta delle frequenze 5G e la relativa gestione dei limiti frequenziali);
• autorità di settore focalizzate principalmente nella difesa dei diritti dei consumatori e non del più ampio interesse dei cittadini per un settore strategicamente cruciale per la competitività del paese;
• relazione con gli OTT improntata su di un business model insostenibile: investimenti per reggere la crescita esponenziale del traffico a carico di chi fa le infrastrutture, i margini crescenti ad appannaggio esclusivo di chi fa passare i contenuti;
• non da ultimo scelte manageriali obnubilate dalla necessità di raggiungere obiettivi di breve ma che hanno amplificato perverse ed autolesionistiche guerre dei prezzi;

Venendo allo scopo dell’articolo qui intendiamo per beyond the core la capacità di generare nuovi ricavi al fuori della classica filiera telco, facendo leva sugli asset esistenti, materiali ed immateriali

Settiamo le aspettative: beyond the core non è, almeno nel breve/medio termine il rimedio per compensare il livello di perdite di un mercato che negli ultimi 10 anni ha lasciato sul terreno circa 6 bln di fatturato (fonte: ASSTEL Rapporto sulla filiera delle Telecomunicazioni in Italia, Edizione 22). È ovvio che la speranza di una ripresa o quantomeno di una stabilizzazione del settore deve passare:

• dall’adozione di efficaci politiche regolatorie, commerciali e di politica industriale all’interno del perimetro telco;
• da forme di innovazione “in the core” (che però normalmente sono orientate all’efficienza e quindi labour saving);
• dalla capacità di individuare nuove opportunità legate alla open innovation.

Ma sviluppare una sana strategia beyond the core è a nostro modo di vedere un elemento essenziale di una sana strategia di medio termine per uscire da questo lungo inverno. 

Sinteticamente riepiloghiamo gli scopi/benefici diretti ed indiretti di una strategia beyond the core: 

• incrementare della redditività del capitale investito, facendo leva sugli asset gia’ acquisiti/sviluppati e con l’adozione di modelli di business lean;
• mantenere attiva e proattiva la filiera interna in un momento di sofferenza/evoluzione del ruolo (tema particolarmente rilevante per i canali commerciali);
• migliorare clima interno grazie alla mobilitazione delle risorse interne su progetti innovativi e finalizzati alla crescita;
• incrementare l’attrattività per i talenti esterni che altrimenti percepiscono esclusivamente un settore “old”, in forte difficoltà e quindi poco attraente per le loro prospettive;
• sviluppare “opzioni reali di medio termine” su cui spiriti schumpeteriani potranno creare nuove realtà che i comuni mortali oggi non vedono.

Altro elemento di una sana strategia è quello di coniugare i propri punti di forza con le opportunità emergenti, concentrandosi nelle aree a maggior tasso di successo potenziale. La necessità di dare una priorità ed una focalizzazione su pochi progetti realistici è fondamentale anche perché gli operatori italiani fino ad oggi si sono dimostrati poco lungimiranti nel dedicare risorse a crescite esterne.

Anche se con diverse sfumature, gli asset interni su cui tutti gli operatori Telco possono far leva per un posizionamento beyond the core sono:

• un brand consolidato, affermato e riconosciuto;
• una consolidata relazione con il cliente e accesso ad informazioni qualificate, ovviamente nel pieno rispetto dei vincoli legislativi;
• una presenza commerciale capillare e fortemente qualificata.

Per orientarsi nel mare magnum delle opportunità e concentrandosi in questa fase esclusivamente sul mercato consumer, una prima importante sgrossatura può essere fornita dall’allocazione della spesa degli italiani. 

I dati ISTAT 2021 sono molto chiari: se togliamo la spesa alimentare ed altre aree difficilmente aggredibili da un operatore di telecomunicazioni, sono due sono le categorie che appaiono di maggiore interesse: 

• le spese per energia;
• le spese per trasporti;

Queste due voci rappresentano circa il 15% della spesa delle famiglie italiane, sicuramente in crescita quando avremo i dati aggiornati con lo shock energetico in atto. Considerando anche mercati potenzialmente correlati, come ad esempio la spesa per assicurazioni della quale circa il 75% è indirizzato su esigenze legate alla mobilità, il potenziale perimetro economico si espande al 16,5% della spesa mensile degli italiani (come riferimento, le spese per telecomunicazioni rappresentano il 2,2% della spesa della famiglia italiana).

È evidente quindi che sia il mondo delle utility energetiche che il mondo della mobilità sono ambiti in cui gli asset degli operatori telco possono giocare un ruolo estremamente rilevante.

Ed è altrettanto vero che il mondo dell’energia (e dell’efficienza energetica) e quello della mobilità (ed in particolare della mobilità sostenibile) sono in grande fermento competitivo ed evoluzione tecnologica e non a caso destinatari di grandi risorse del piano PNRR; per cui è ragionevole immaginare un ruolo significativo per soggetti che hanno rilevanti asset funzionali a questa evoluzione (brand, massa critica, capacità tecnologica, presenza commerciale).

Ci sono sicuramente altri settori interessanti per una strategia beyond the core come la citata insurance, i proximity payments o l’advertising. Ma ci sentiamo di affermare che hanno un minor potenziale per le dimensioni più ridotte dei mercati, le maggiori complessità regolatorie, la maggior distanza dalle competenze core e la minor rilevanza in termini di brand enrichment. Non sono comunque da escludere se correttamente declinati in una logica sinergica (abbiamo accennato alla relazione tra mobilità ed insurance) e temporale.

Individuati gli asset da mettere sul tavolo ed i settori su cui concentrarsi, quali sono le possibili strade: 

• Sviluppo interno: difficilmente sostenibile per complessità, tempi, entità delle risorse da dedicare e complessità regolatorie. Non ultimo i forti investimenti necessari amplificherebbero le citate criticità sulla redditività del capitale investito;

• M&A: si ridurrebbero i tempi e le complessità operative, ma rimarrebbero le criticità legate all’integrazione e alla redditività del capitale investito;

• Partnership strategica: è a nostro modo di vedere la soluzione che coniuga al meglio le potenziali sinergie: l’operatore Telco apre nuove opportunità di mercato facendo leva sui propri asset, l’utility porta tutta la sua esperienza industriale, regolatoria e di processi. Ovviamente la complessità sta nel trovare i partner le cui aree di forza/debolezza siano tra di loro complementari. 

Ma normalmente chi cerca trova.

In sintesi, perseguire una sana strategia di crescita beyond the core dovrebbe far parte del piano strategico di ogni operatore telco, sia per i benefici diretti in termini di redditività marginale sia per i benefici indiretti sulla rete distributiva e sul clima interno. Energia e Mobilità sostenibile rappresentano le possibilità più concrete per massimizzare al di fuori della propria filiera il grande potenziale degli asset degli operatori di Telecomunicazione e la partnership strategica è lo strumento per superare i vincoli di complessità e risorse che fino ad oggi hanno rappresentato un freno alle strategie di diversificazione.

 JoinGroup ha tutte le competenze necessarie per affiancare potenziali partner nello sviluppo di una strategia beyond the core facendo leva su professionisti senior che hanno maturato sul campo significative esperienze nel Marketing, nel Business Development, nel Business Planning, nei Processi Aziendali sia del mondo telco che energy.