Trade off di business e creazione di valore nella supply chain del fresco e del freddo

29 Marzo 2014
Trade off di business e creazione di valore nella supply chain del fresco e del freddo

Storicamente, in termini di gestione della supply chain, le aziende produttrici di cibi surgelati e prodotti agricoli hanno potuto trarre un vantaggio limitato dall’esperienza manageriale maturata dalle aziende produttrici di alimenti secchi.

La gestione della catena di fornitura, infatti, diventa ancora più critica quando i prodotti trattati sono deperibili o delicati o richiedono modalità di gestione particolari, come la temperatura controllata. Tuttavia, i progressi tecnologici, gli investimenti in infrastrutture e i miglioramenti conseguiti a livello di prassi manageriali hanno consentito di ottenere notevoli vantaggi dalla gestione della catena del freddo. Oggi il processo di importazione, esportazione, stoccaggio, distribuzione e trasporto di prodotti surgelati e refrigerati è molto più efficiente e cost-effective e ciò consente alle aziende operanti nel settore di cogliere e sfruttare nuove opportunità di business.

Ma in che modo è possibile creare valore attraverso un’appropriata gestione della catena del fresco e del freddo? Quali sono le principali scelte manageriali da compiere e i principali trade off da affrontare al fine di trasformare la catena del fresco e del freddo da mero centro di costo a processo strategico che contribuisca efficacemente ad accrescere la competitività e il valore dell’impresa?

La distribuzione a temperatura controllata, dovendo rispettare le logiche stringenti del mantenimento della catena del freddo, riveste un ruolo importante nella strategia di creazione di valore di un’azienda.

La “value creation”, in generale, rappresenta per gli azionisti il differenziale di valore, e quindi di prezzo, della propria partecipazione nel tempo. Nel caso di un investimento in azioni di società quotate il calcolo è semplice e diretto. Il valore per l’azionista è dato dal valore di mercato dell’azione, aumentato dei dividendi distribuiti nel periodo di possesso, e detratto il costo di acquisto, il tutto indicizzato al momento della valutazione. Per la valutazione della value creation per un’azienda non quotata, è necessario individuare specifici indicatori di business (value drivers) come ad esempio:

  • la crescita sostenibile di fatturato (sales growth);
  • l’aumento del margine (profitto/fatturato o profit margin increase);
  • la riduzione del capitale investito in termini di immobilizzazioni e capitale circolante (capital efficiency).

Identificati questi parametri, appare subito evidente come sia impossibile avere una gestione ottimale di tutti i value drivers, in quanto, per massimizzare l’uno c’è bisogno di intervenire sull’altro e questi effetti sono, di solito, di spinta inversa. Ad esempio, per crescere di fatturato una leva possibile potrebbe essere quella di aumentare gli sconti alla clientela a fronte di un conseguente abbassamento dei margini, oppure, per migliorare il cash flow è necessario abbassare gli stock con il rischio di perdere delle vendite per mancanza di prodotto, oppure, per migliorare i margini è necessario investire in macchinari sofisticati che abbassano i costi di produzione a fronte, però, di un aumento delle immobilizzazioni tecniche. Tutte le aziende quindi, nella definizione della strategia aziendale, devono tener conto delle interrelazioni che sussistono tra i value drivers e il ruolo che ognuno di essi dovrà giocare nella creazione di valore per l’impresa. Chiameremo questa combinazione di scelte “trade off di business”. Come anticipato, la logistica, ed in particolare quella del fresco e del freddo, riveste un ruolo importante nella creazione di valore di un’azienda per via della complessità di gestione della catena del freddo e degli alti costi ad essa connessi. Si consideri, infatti, che la supply chain del freddo richiede il mantenimento costante di una temperatura controllata sotto i -18 °C in tutte le fasi della catena, dalla produzione alla distribuzione fino al cliente finale, ciò al fine di garantire la qualità e la sicurezza del prodotto. La necessità di mantenere una temperatura controllata, ne richiede un monitoraggio in tempo reale e ciò implica alti costi associati sia all’utilizzo di strumenti, metodi e procedure standard di misurazione della temperatura, sia all’adozione di prassi gestionali complesse.

Nella catena del fresco e del freddo anche le scelte strategiche di impostazione della struttura logistica e distributiva hanno un ruolo preciso su ognuno dei value drivers. Ad esempio, un livello di servizio alto e un lead time breve favoriscono la crescita del fatturato, ma implicano alti costi e, quindi, comportano un’attenta valutazione dell’impatto di tali scelte sul margine. Ancora, una struttura capillare sul territorio e uno stock adeguato hanno un notevole impatto sulle immobilizzazioni dei materiali e sul capitale circolante.

Con riferimento al livello di servizio, è possibile misurarlo attraverso l’analisi di diversi indici, come, ad esempio, l’OTIF (On Time In Full), il CCFOT (Customer Case Fill On Time) o il case fill, ovvero la percentuale di colli consegnati rispetto a quelli ordinati. In relazione a quest’ultimo, il 100% evidenzia che non si è perso neppure un grammo di prodotto da consegnare. Tuttavia, un livello di servizio case fill del 100% da parte del produttore non garantisce rotture di stock (Out Of Stock) pari a zero, con la conseguente mancanza di vendite perse nei confronti del consumatore, ma ne costituisce presupposto necessario, anche se non sufficiente. Si pensi, ad esempio, nel caso del Trade Organizzato del canale grocery, come anche il distributore debba fare la sua parte distribuendo i prodotti in modo efficace e puntuale all’interno dei punti vendita di sua proprietà. Appare, quindi, evidente come per garantire un livello di servizio molto elevato, con un case fill vicino al 100%, servano non solo procedure e processi efficienti (presa ordine, preparazione carichi, pianificazione dei trasporti, ecc) ma, prima di tutto questo, serva un eccellente processo di Sales and Operations Planning (S&OP), che definisca in modo preciso le previsioni di vendita per referenza. Questa complessità organizzativa ha un costo in termini di risorse necessarie, sia qualitative che quantitative. Parimenti, se non si vogliono perdere opportunità di consegna è necessario anche disporre di un’organizzazione logistica flessibile, in grado di gestire ordini con basso drop (numero di colli per ordine/consegna). Ciò, inevitabilmente, causerà inefficienze nella saturazione dei mezzi adibiti alla consegna, generando alti costi di trasporto per unità venduta. Sarà, inoltre, necessario mantenere stock elevati e un numero di automezzi adeguato, e ciò implica utilizzo di cassa. In sintesi, il livello di servizio su cui ci si vuole tarare ha impatti sulla creazione di valore. In generale, più è alto e più è favorita la sales growth, ma si hanno impatti negativi sui margini, a causa degli alti costi, e sulla capital efficency, per l’esigenza di stock elevati.

Si prenda ora in considerazione un altro parametro che riveste un ruolo cruciale nella catena del fresco e del freddo: il lead time. Esso consiste nell’intervallo di tempo che intercorre fra la fase di ricezione dell’ordine e il momento della consegna. E’ evidente che l’accorciamento del lead time, che presuppone anche una più elevata frequenza degli ordini, è visto favorevolmente dal cliente perché gli permette di tenere stock bassi presso i punti vendita e i propri Ce.Di., senza rischiare rotture di stock con conseguente perdita di profitto e insoddisfazione da parte del consumatore. Un basso lead time esercita un notevole impatto sulla complessità dei processi e delle procedure aziendali così come una più elevata frequenza degli ordini genera un abbassamento del drop. Alla luce di tali considerazioni è chiaro come basso lead time ed elevata frequenza degli ordini abbiano un’influenza negativa sui costi aziendali. Ma è soprattutto da tenere in considerazione l’impatto di questi due parametri sulla struttura distributiva, in termini di numerosità e localizzazione dei depositi sul territorio. Si immagini, ad esempio, una lead time di consegna concordato a 72 ore dal momento dell’ordine e l’esistenza di un solo deposito sul territorio italiano. In generale, a fronte di un corretto settaggio dei livelli di stock e di un’appropriata definizione del numero di automezzi, nessuna azienda con un livello medio di efficienza avrebbe problemi a consegnare tutti gli ordini da Siracusa a Bolzano. Se il lead time fosse però di 24 ore, efficienza e velocità di esecuzione non sarebbero sufficienti per garantire la predisposizione dei carichi e la loro consegna in tempo, a causa delle distanze chilometriche rilevanti. In questo caso sarebbe necessaria una struttura di depositi e stazioni di transhipment capillare sul territorio, estesa a quasi tutte le regioni e con almeno una ventina di strutture operative totali. Tale scelta implicherebbe non solo un livello rilevante di investimenti in immobilizzazioni materiali, ma anche un aumento notevole del capitale circolante, considerato che i depositi periferici dovrebbero avere livelli di stock di prodotto tali da soddisfare la domanda della propria area. Da queste considerazioni emerge come il lead time su cui ci si vuole tarare abbia impatti sulla creazione di valore. In particolare, più è basso e più favorisce la sales growth, ma impatta negativamente sulla capital efficency, per l’esigenza di numerosi depositi e stock elevato, e sui margini, per la complessità operativa e la riduzione del drop che ne consegue.

In conclusione, l’impatto sulla creazione di valore della logistica è rilevante e i trade off di business su cui bisogna prendere decisioni dipendono dagli obiettivi aziendali. La struttura proprietaria, il livello di indebitamento, la fase di mercato in cui l’azienda versa, le attività dei competitor possono impattare con forza sulle strategie distributive. Se, ad esempio, ci fosse l’esigenza di ottimizzare la capital efficency, anche a discapito della crescita, si impedirebbe di fatto la possibilità di offrire un alto livello di servizio e un lead time breve. Al contrario, se si volessero conseguire obiettivi di crescita del fatturato sarebbe necessario fare la scelta opposta investendo in infrastrutture e rinunciando ai margini a breve. Infine, qualora si riscontrasse la necessità di produrre un miglioramento dei margini riducendo i costi, sarebbe necessario trovare saving anche nei livelli di servizio della logistica. E’ evidente che non esiste, quindi, una struttura distributiva ottimale, valida per tutte le aziende e in tutte le situazioni. Il management che deve elaborare la strategia aziendale dovrà decidere i trade off di business su cui intervenire e, tra di essi, dovrà tenere in grande considerazione la struttura logistica da adottare e i livelli di servizio da concordare con i propri clienti. Tali decisioni hanno un impatto più elevato nei comparti in cui il costo logistico è rilevante e, quindi, nel mercato del freddo e del fresco il management dovrà studiare con attenzione quali value drivers dovranno contribuire a creare valore per l’azienda. Sarà necessario elaborare una strategia aziendale, di cui la logistica è parte fondamentale, che tenga conto dei trade off di business correlati alle diverse decisioni. Si tenga infine presente che gli obiettivi aziendali, oltre a variare tra le singole società, possono variare nel corso del tempo all’interno della stessa società. Si immagini, ad esempio, un’azienda che viene acquisita da un fondo di private equity con una leva finanziaria percentualmente rilevante e, quindi, con alto capitale di credito e la conseguente necessità di ottimizzare la gestione della cassa e del circolante per diminuire l’esposizione o ad una azienda che decide di quotarsi in borsa e, dovendo dimostrare al mercato di saper crescere per stimolare i futuri azionisti, accresce i livelli di servizio e stock per massimizzare il proprio fatturato, talvolta anche a discapito di cassa e margini. La logistica dovrà, anche in questi casi, essere pronta ad innovare e a cambiare repentinamente le proprie strategie e la propria operatività per creare valore mettendosi al servizio delle mutabili esigenze aziendali.

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