BUSINESS MYOPIA 2.0

29 Gennaio 2015
BUSINESS MYOPIA 2.0

Inizierei col definirmi un manager “pentito” che, dopo aver speso oltre 25 anni in aziende multinazionali ha deciso di concedersi una pausa di riflessione. Attualmente faccio consulenza aziendale e collaboro con alcune tra le principali università e business school italiane in qualità di formatore, ma riesco a ritagliarmi del tempo libero in cui leggo, scrivo  e svolgo attività di volontariato. Proprio nel corso di un soggiorno in un orfanatrofio in Honduras, ho avuto modo di ripensare con occhio nuovo alla mia vita precedente e voglio condividere le mie riflessioni su cosa sta accadendo in Italia nel mondo aziendale.    

Tutte le aziende, in particolare le grandi, sono da qualche anno in una fase di ristrutturazione permanente e riducono investimenti e personale. Si spende meno per sostenere i marchi e si licenziano lavoratori, anche capaci e motivati, che hanno la grave colpa di percepire uno stipendio dignitoso. La qualità si manda quindi a casa e, per sostituire solo parzialmente la quantità, si attinge a nuove risorse al primo impiego, che sono per definizione fresche e a buon mercato, ma inesperte. E a causa della riduzione del budget di training e del tempo disponibile dei capi intermedi, oberati dall’operatività, non si può garantire loro la formazione pratica necessaria a trasformarne le potenzialità in risultati concreti.

La riduzione delle persone e della loro retribuzione media permette sostanziosi risparmi che, spesso, non sono destinati a sanare perdite o ad assumere nuove leve, nel cui caso sarebbe attività lecita e, anzi, dovuta, ma ad aumentare i margini al di sopra di quanto la specificità di quel mercato dovrebbe, per caratteristiche intrinseche e valore aggiunto al consumo, consentire. Si conseguono quindi obiettivi di profittabilità a breve, compromettendo però le prospettive di crescita sostenibile nel medio – lungo. Le risorse umane qualificate, decantate come opportunità in ogni politica del personale che si rispetti, sono diventate ormai un peso per alcuni super-manager che vedono nel taglio costi l’unico strumento per conseguire gli obiettivi di profitto dell’anno in corso (e i bonus ad esso connessi), mentre per quello successivo contano sulla provvidenza. Mi consenta di sostenere che marginare in questo modo è facile e fin troppo banale, e, aggiungo, assolutamente miope.

Nel 1960 Theodore Levitt scrisse un celebre articolo pubblicato sulla “Harward Business Review” che, secondo importanti studiosi, ha dato vita al moderno movimento di marketing. Levitt criticava il pensiero a quel tempo dominante, definito “Marketing Myopia”, sostenendo che la strategia di marketing delle aziende era focalizzata sulla vendita dei prodotti piuttosto che sulla soddisfazione dei bisogni dei consumatori e che questa visione miope, perdendo di vista i desideri dei clienti, precludeva la possibilità di cogliere tutte le opportunità potenziali e non costruiva le basi per i risultati futuri.

Nel mercato di oggi ravviso una nuova miopia strategica, che parafrasando Levitt, chiamerò Business Myopia 2.0, il cui Il tema portante, ora come allora, è che la “vision” di molte organizzazioni è troppo ristretta per cogliere tutte le sfumature e che spesso, quando il dito indica la luna, il management miope si concentra sul dito e perde di vista lo sviluppo futuro dell’organizzazione per cui lavora.  E’ innegabile che la congiuntura economica stia strangolando il consumatore e che le risorse economiche delle famiglie si siano assottigliate, ma proprio in questa situazione complicata servirebbero coraggio e intraprendenza per investire in risorse capaci di gestire con la necessaria cura tutte le variabili rilevanti, come ad esempio lo studio del mercato, la strategia d’innovazione, una pianificazione strutturata, una politica commerciale solida e un controllo di gestione efficiente. Io credo che Il mercato stia profondamente sottovalutando quello che si perde, in termini di esperienza, capacità tecniche, entusiasmo e senso di appartenenza e rinunciando a quanto disponibile in termini di giovani bravi e brillanti. I giovani sono la linfa vitale del cambiamento e dei risultati futuri, ma servono anche professionisti brizzolati in grado “oggi” di tradurre i numeri in informazioni e di trasformare quest’ultime in azioni di business. E’ questo il momento ideale per migliorare la propria posizione competitiva ed essere pronti a ripartire con slancio quando le cose ricominceranno a marciare e riconquistare quota di mercato sarà molto più costoso.

Negli anni ’80 abbiamo assistito alla corsa di alcune multinazionali lungimiranti ai mercati in via di sviluppo. Hanno investito nella pubblicità e nelle persone, mandando in loco i loro uomini migliori, e così guadagnando posizioni di mercato importanti. Anno dopo anno registravano bilanci in rosso, ma  masse che lentamente si avvicinavano ai livelli di reddito necessari a diventare  consumatore di marca,  fino a vedere i propri sforzi e la propria pazienza ricompensati da fatturato e profitti più che proporzionali. In quegli anni era logico pensare a Italia ed Europa come mercati destinati all’estinzione, mucche da cui mungere più cassa possibile prima dell’inevitabile abbandono. Gli analisti li chiamano mercati maturi, senza prospettive di crescita, ma l’ulteriore potenziale differenziale dei BRIC è, secondo me, tutto da confermare. Guardando i dati del 2013 vediamo che le grandi potenze che si definivano emergenti hanno chiuso con performance ben al di sotto delle aspettative, e, a fronte di stime sull’economia mondiale che evidenziano l’inizio dell’uscita dal periodo nero, la domanda è se sia giunto il momento di tornare a guardare con interesse anche all’Europa.

La Cina è passata da una crescita del 14% nel 2007 a una del 7.7% nel 2013 , l’India nello stesso periodo è passata dal 9.6% al 4,8%, il Brasile dal 6% al 2,5% e la Russia addirittura dall’8,5% al 1,2%. A rendere il quadro anche meno  positivo si è aggiunta la forte svalutazione delle monete locali, che ha inficiato negativamente i ritorni degli investimenti delle multinazionali europee e americane. E le stime per il 2014 non sono migliori, si parla, infatti, di una crescita del PIL brasiliano del 3,2%, di quello russo, prima della crisi Ucraina, del 2%, del PIL indiano del 5,4% e di quello cinese del 7,3%. Siamo molto lontani dalla crescita a due cifre di cui si parlava anni fa e, con questi numeri, io credo che l’Europa possa avere ancora delle carte da giocarsi. In ogni caso poi, spremendo alle filiali europee un paio di punti di margine in meno l’anno, si preserverebbe nel tempo la loro capacità di produrre risorse finanziarie da reinvestire a eventuali latitudini più remunerative.

Desidero, infine, sottolineare che l’atmosfera che si respira nelle aziende non favorisce un atteggiamento proattivo. I giovani vedono il futuro nero e si accontentano di galleggiare, mentre i vecchi si nascondono negli angoli per non farsi trovare. Fino a una decina di anni fa, invece, nei corridoi aziendali si respirava ambizione. Si lavorava tanto, e sempre col sorriso sulle labbra. Gli sforzi e l’intraprendenza erano ripagati da avanzamenti professionali e dalla sensazione di far parte di una squadra vincente. Oggi non si osa, si ha paura di prendere l’iniziativa perché chi sbaglia paga, senza prove di appello. Non ci si diverte, non ci si sente in famiglia. Il senso di appartenenza e l’intraprendenza portano a dare di più, a sentire in parte tua l’azienda per cui lavori e a impegnarti, anche correndo il rischio di sbagliare, per farla crescere e prosperare. Oggi si lavora tutta la settimana nell’attesa di scoprire in bacheca chi il venerdì pomeriggio abbia “deciso di proseguire la propria carriera all’esterno del gruppo” e sembra difficile che ci si possa sentire ingranaggi portanti di questo motore che marcia all’indietro. La mancanza di entusiasmo contribuisce a deprimere sempre di più risultati già in crisi e la miopia del management non riesce a cogliere l’essenzialità del contributo di tutti, a capire che un esercito formato da ufficiali motivati che guidano caporali e soldati abulici non potrà mai vincere una guerra. Le aziende sono entità astratte, sono “tutte” le persone che ne fanno parte a trasformarle in realtà concrete e di successo. Si deve recuperare qualità professionale riportando al lavoro alcuni dei brillanti cervelli che ciondolano di fronte alla televisione, e, contemporaneamente, preservare le professionalità che si sono costruite in azienda negli anni affiancandole alle nuove leve da formare e cui affidare, appena pronti, le chiavi della ripresa.

Chi scrive condivide l’esigenza di semplificare, sfoltire e riqualificare strutture organizzative non più realistiche. Ci sono risorse che non sono state in grado di adeguare le proprie competenze alle mutate esigenze del mercato, e di essi si deve far carico lo stato, non le aziende private. Attenzione a non superare però il livello necessario di interventi, va effettuato un severo screening per attribuire il peso corretto e la giusta remunerazione all’esperienza, a patto che chi ne sia portatore sia disponibile a rimettersi in gioco in base alle nuove regole di ingaggio. E bisogna avere il coraggio di investire anche sull’assunzione dei giovani e sulla loro formazione professionale per garantire i risultati di oggi e quelli di domani.  

Scommetto comunque sulla capacità del mondo imprenditoriale di superare questa fase di logica a breve termine sostituendo l’attuale “business myopia 2.0” con una strategia coraggiosa e aggressiva, che preservi l’esperienza dei vecchi investendo sulla freschezza dei giovani, necessaria per affrontare con successo le sfide della “ripresa 3.0” che, sono convinto, presto busserà alla nostra porta.

Ma in che modo è possibile creare valore attraverso un’appropriata gestione della catena del fresco e del freddo? Quali sono le principali scelte manageriali da compiere e i principali trade off da affrontare al fine di trasformare la catena del fresco e del freddo da mero centro di costo a processo strategico che contribuisca efficacemente ad accrescere la competitività e il valore dell’impresa?

La distribuzione a temperatura controllata, dovendo rispettare le logiche stringenti del mantenimento della catena del freddo, riveste un ruolo importante nella strategia di creazione di valore di un’azienda.

La “value creation”, in generale, rappresenta per gli azionisti il differenziale di valore, e quindi di prezzo, della propria partecipazione nel tempo. Nel caso di un investimento in azioni di società quotate il calcolo è semplice e diretto. Il valore per l’azionista è dato dal valore di mercato dell’azione, aumentato dei dividendi distribuiti nel periodo di possesso, e detratto il costo di acquisto, il tutto indicizzato al momento della valutazione. Per la valutazione della value creation per un’azienda non quotata, è necessario individuare specifici indicatori di business (value drivers) come ad esempio:

  • la crescita sostenibile di fatturato (sales growth);
  • l’aumento del margine (profitto/fatturato o profit margin increase);
  • la riduzione del capitale investito in termini di immobilizzazioni e capitale circolante (capital efficiency).

Identificati questi parametri, appare subito evidente come sia impossibile avere una gestione ottimale di tutti i value drivers, in quanto, per massimizzare l’uno c’è bisogno di intervenire sull’altro e questi effetti sono, di solito, di spinta inversa. Ad esempio, per crescere di fatturato una leva possibile potrebbe essere quella di aumentare gli sconti alla clientela a fronte di un conseguente abbassamento dei margini, oppure, per migliorare il cash flow è necessario abbassare gli stock con il rischio di perdere delle vendite per mancanza di prodotto, oppure, per migliorare i margini è necessario investire in macchinari sofisticati che abbassano i costi di produzione a fronte, però, di un aumento delle immobilizzazioni tecniche. Tutte le aziende quindi, nella definizione della strategia aziendale, devono tener conto delle interrelazioni che sussistono tra i value drivers e il ruolo che ognuno di essi dovrà giocare nella creazione di valore per l’impresa. Chiameremo questa combinazione di scelte “trade off di business”. Come anticipato, la logistica, ed in particolare quella del fresco e del freddo, riveste un ruolo importante nella creazione di valore di un’azienda per via della complessità di gestione della catena del freddo e degli alti costi ad essa connessi. Si consideri, infatti, che la supply chain del freddo richiede il mantenimento costante di una temperatura controllata sotto i -18 °C in tutte le fasi della catena, dalla produzione alla distribuzione fino al cliente finale, ciò al fine di garantire la qualità e la sicurezza del prodotto. La necessità di mantenere una temperatura controllata, ne richiede un monitoraggio in tempo reale e ciò implica alti costi associati sia all’utilizzo di strumenti, metodi e procedure standard di misurazione della temperatura, sia all’adozione di prassi gestionali complesse.

Nella catena del fresco e del freddo anche le scelte strategiche di impostazione della struttura logistica e distributiva hanno un ruolo preciso su ognuno dei value drivers. Ad esempio, un livello di servizio alto e un lead time breve favoriscono la crescita del fatturato, ma implicano alti costi e, quindi, comportano un’attenta valutazione dell’impatto di tali scelte sul margine. Ancora, una struttura capillare sul territorio e uno stock adeguato hanno un notevole impatto sulle immobilizzazioni dei materiali e sul capitale circolante.

Con riferimento al livello di servizio, è possibile misurarlo attraverso l’analisi di diversi indici, come, ad esempio, l’OTIF (On Time In Full), il CCFOT (Customer Case Fill On Time) o il case fill, ovvero la percentuale di colli consegnati rispetto a quelli ordinati. In relazione a quest’ultimo, il 100% evidenzia che non si è perso neppure un grammo di prodotto da consegnare. Tuttavia, un livello di servizio case fill del 100% da parte del produttore non garantisce rotture di stock (Out Of Stock) pari a zero, con la conseguente mancanza di vendite perse nei confronti del consumatore, ma ne costituisce presupposto necessario, anche se non sufficiente. Si pensi, ad esempio, nel caso del Trade Organizzato del canale grocery, come anche il distributore debba fare la sua parte distribuendo i prodotti in modo efficace e puntuale all’interno dei punti vendita di sua proprietà. Appare, quindi, evidente come per garantire un livello di servizio molto elevato, con un case fill vicino al 100%, servano non solo procedure e processi efficienti (presa ordine, preparazione carichi, pianificazione dei trasporti, ecc) ma, prima di tutto questo, serva un eccellente processo di Sales and Operations Planning (S&OP), che definisca in modo preciso le previsioni di vendita per referenza. Questa complessità organizzativa ha un costo in termini di risorse necessarie, sia qualitative che quantitative. Parimenti, se non si vogliono perdere opportunità di consegna è necessario anche disporre di un’organizzazione logistica flessibile, in grado di gestire ordini con basso drop (numero di colli per ordine/consegna). Ciò, inevitabilmente, causerà inefficienze nella saturazione dei mezzi adibiti alla consegna, generando alti costi di trasporto per unità venduta. Sarà, inoltre, necessario mantenere stock elevati e un numero di automezzi adeguato, e ciò implica utilizzo di cassa. In sintesi, il livello di servizio su cui ci si vuole tarare ha impatti sulla creazione di valore. In generale, più è alto e più è favorita la sales growth, ma si hanno impatti negativi sui margini, a causa degli alti costi, e sulla capital efficency, per l’esigenza di stock elevati.

Si prenda ora in considerazione un altro parametro che riveste un ruolo cruciale nella catena del fresco e del freddo: il lead time. Esso consiste nell’intervallo di tempo che intercorre fra la fase di ricezione dell’ordine e il momento della consegna. E’ evidente che l’accorciamento del lead time, che presuppone anche una più elevata frequenza degli ordini, è visto favorevolmente dal cliente perché gli permette di tenere stock bassi presso i punti vendita e i propri Ce.Di., senza rischiare rotture di stock con conseguente perdita di profitto e insoddisfazione da parte del consumatore. Un basso lead time esercita un notevole impatto sulla complessità dei processi e delle procedure aziendali così come una più elevata frequenza degli ordini genera un abbassamento del drop. Alla luce di tali considerazioni è chiaro come basso lead time ed elevata frequenza degli ordini abbiano un’influenza negativa sui costi aziendali. Ma è soprattutto da tenere in considerazione l’impatto di questi due parametri sulla struttura distributiva, in termini di numerosità e localizzazione dei depositi sul territorio. Si immagini, ad esempio, una lead time di consegna concordato a 72 ore dal momento dell’ordine e l’esistenza di un solo deposito sul territorio italiano. In generale, a fronte di un corretto settaggio dei livelli di stock e di un’appropriata definizione del numero di automezzi, nessuna azienda con un livello medio di efficienza avrebbe problemi a consegnare tutti gli ordini da Siracusa a Bolzano. Se il lead time fosse però di 24 ore, efficienza e velocità di esecuzione non sarebbero sufficienti per garantire la predisposizione dei carichi e la loro consegna in tempo, a causa delle distanze chilometriche rilevanti. In questo caso sarebbe necessaria una struttura di depositi e stazioni di transhipment capillare sul territorio, estesa a quasi tutte le regioni e con almeno una ventina di strutture operative totali. Tale scelta implicherebbe non solo un livello rilevante di investimenti in immobilizzazioni materiali, ma anche un aumento notevole del capitale circolante, considerato che i depositi periferici dovrebbero avere livelli di stock di prodotto tali da soddisfare la domanda della propria area. Da queste considerazioni emerge come il lead time su cui ci si vuole tarare abbia impatti sulla creazione di valore. In particolare, più è basso e più favorisce la sales growth, ma impatta negativamente sulla capital efficency, per l’esigenza di numerosi depositi e stock elevato, e sui margini, per la complessità operativa e la riduzione del drop che ne consegue.

In conclusione, l’impatto sulla creazione di valore della logistica è rilevante e i trade off di business su cui bisogna prendere decisioni dipendono dagli obiettivi aziendali. La struttura proprietaria, il livello di indebitamento, la fase di mercato in cui l’azienda versa, le attività dei competitor possono impattare con forza sulle strategie distributive. Se, ad esempio, ci fosse l’esigenza di ottimizzare la capital efficency, anche a discapito della crescita, si impedirebbe di fatto la possibilità di offrire un alto livello di servizio e un lead time breve. Al contrario, se si volessero conseguire obiettivi di crescita del fatturato sarebbe necessario fare la scelta opposta investendo in infrastrutture e rinunciando ai margini a breve. Infine, qualora si riscontrasse la necessità di produrre un miglioramento dei margini riducendo i costi, sarebbe necessario trovare saving anche nei livelli di servizio della logistica. E’ evidente che non esiste, quindi, una struttura distributiva ottimale, valida per tutte le aziende e in tutte le situazioni. Il management che deve elaborare la strategia aziendale dovrà decidere i trade off di business su cui intervenire e, tra di essi, dovrà tenere in grande considerazione la struttura logistica da adottare e i livelli di servizio da concordare con i propri clienti. Tali decisioni hanno un impatto più elevato nei comparti in cui il costo logistico è rilevante e, quindi, nel mercato del freddo e del fresco il management dovrà studiare con attenzione quali value drivers dovranno contribuire a creare valore per l’azienda. Sarà necessario elaborare una strategia aziendale, di cui la logistica è parte fondamentale, che tenga conto dei trade off di business correlati alle diverse decisioni. Si tenga infine presente che gli obiettivi aziendali, oltre a variare tra le singole società, possono variare nel corso del tempo all’interno della stessa società. Si immagini, ad esempio, un’azienda che viene acquisita da un fondo di private equity con una leva finanziaria percentualmente rilevante e, quindi, con alto capitale di credito e la conseguente necessità di ottimizzare la gestione della cassa e del circolante per diminuire l’esposizione o ad una azienda che decide di quotarsi in borsa e, dovendo dimostrare al mercato di saper crescere per stimolare i futuri azionisti, accresce i livelli di servizio e stock per massimizzare il proprio fatturato, talvolta anche a discapito di cassa e margini. La logistica dovrà, anche in questi casi, essere pronta ad innovare e a cambiare repentinamente le proprie strategie e la propria operatività per creare valore mettendosi al servizio delle mutabili esigenze aziendali.

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